Potere organizzativo

Dopo aver esaminato le ultime tre categorie in cui si suddivide la variabile organizzativa dei meccanismi operativi, quelle di decisione, coordinamento e controllo, proseguiamo con l’approfondimento della terza e ultima variabile organizzativa, il potere organizzativo.

Con potere organizzativo s’indica una categoria in cui sono compresi i processi sociali che si verificano tra le persone e tra i gruppi in un sistema organizzativo. Tali processi sociali sono i comportamenti e gli atteggiamenti che gli individui tengono nei confronti dell’ambiente che li circonda. L’ambiente è inteso come organizzazione, ma nel suo significato più ampio, che comprende al suo interno le altre persone, cioè i colleghi, i capi responsabili, i subordinati e i collaboratori; i gruppi e le coalizioni, le norme in vigore e quindi i meccanismi operativi, la struttura e quindi il sistema dei ruoli, il tipo di cultura che domina in un’azienda, ecc.

Nella categoria del potere organizzativo rientrano anche il cosiddetto stile di direzione e la gestione dei conflitti organizzativi.

Cominciamo ad analizzare la prima. Con stili di direzione s’intendono gli atteggiamenti e i comportamenti che si adottano nell’esercizio dell’autorità, ossia i rapporti verticali. Si possono avere due tipi di comportamento di un capo responsabile nei confronti dei subordinati. Nel primo caso, può essere un comportamento orientato verso le persone, con un’attenzione al presidio delle dinamiche sociali e alle transazioni comunicative che si attuano nel gruppo di cui egli è il capo. Nel secondo caso, può essere un comportamento opposto orientato alla ‘produzione’, vale a dire, ai compiti, alle mansioni oggettive e al raggiungimento degli obiettivi concreti. Questo secondo tipo di comportamento è più coerente con un modello organizzativo di tipo meccanicistico, e si propone come fine maggiore l’efficienza del processo di produzione economica. Una regola che, però, vale per entrambi i tipi di comportamento è che per essere efficace, lo stile deve essere accordabile con l’ambiente complessivo e il tipo di cultura che domina in un’azienda, ma anche con le proprie attitudini e la propria personalità.

Quando si costruisce uno stile di direzione entrano in gioco molte variabili. Sappiamo che un rapporto tra un capo e un subordinato si fonda sostanzialmente sul potere, e la manifestazione attiva del potere è l’influenza. Esercitando un’influenza in un rapporto interpersonale, si esercita una pressione che deve orientare il comportamento degli individui. Nei rapporti di tipo verticale, l’influenza si basa sulla legittimazione del capo. Tale legittimazione riguarda sia il ruolo organizzativo che il capo svolge, e che comprende anche l’attivazione dei meccanismi di premio e di punizione, sia le doti personali da lui possedute di abilità, competenza professionale e leadership.

Vi sono due modelli di stile di direzione, estremi tra di loro: da una parte vi è l‘esercizio dell’autorità pura, dall’altra si cerca di far partecipare attivamente i subordinati. L’esercizio dell’autorità pura ha diverse modalità di articolazione, ma queste ultime sono accomunate da uno stesso atteggiamento che i subordinati adottano: essi accettano ed eseguono tutto quello che il loro ruolo prevede o che i loro superiori richiedono. Quando il capo fa un ricorso frequente agli strumenti e ai meccanismi di punizione, ci troviamo di fronte ad un esercizio dell’autorità nei rapporti con i subordinati improntato all’autoritarismo.

A breve parleremo di un’altra modalità di esercizio dell’autorità, nota come paternalismo, ed esamineremo l’altro modello di stile di direzione, lo stile partecipativo.

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