Il Controllo Nel Management Strategico

Come abbiamo analizzato con l’articolo precedente, in un contesto dinamico come è quello del mercato moderno è essenziale che i due sistemi di pianificazione e controllo siano integrati tra loro.

Essi vengono considerati, infatti, come due sistemi che si completano e che sono indivisibili. La pianificazione strategica, che viene effettuata all’inizio dell’attività, con la sua formulazione degli obiettivi e i suoi programmi non potrà essere riconsiderata in corso d’opera se non si tiene conto dei sistemi di controllo che verranno in un secondo momento.

La pianificazione senza controllo finisce per diventare una serie di regolamentazioni asettiche che rischiano di restare sulla carta. Le informazioni contenute nella pianificazione senza il controllo che avviene a valle potrebbero risultare troppo generiche e difficilmente applicabili. Pianificazione e controllo, dunque, devono essere due attività integrate se non coincidenti. A fare da connettore tra le due attività c’è l’attività di budgeting che fornisce alla pianificazione i prospetti finanziari di previsione (che sono da intendersi come dati storici di contabilità) e al controllo dona i dati utili ad analizzare e prendere in esame sia la strategia che l’operato dell’organizzazione. Infatti, nel processo di pianificazione rientrano la formulazione degli obiettivi strategici, la programmazione strategica ed il budgeting mentre nel processo di controllo e gestione rientra oltre al budgeting (che fa da connettore) funzionamento e verifica costante e, ancora, analisi, valutazione della performance e diagnosi.

Ne consegue che le eventuali azioni a correzione delle attività vengono svolte sia sulle azioni pianificate che rientrano nella pianificazione strategica sia sugli obiettivi. Obiettivi e strategia si intersecano e vengono controllati se la strategia pianificata non può essere rispettata. Tale complementarietà è, sicuramente, innovativa rispetto alla pianificazione strategica che abbiamo analizzato negli articoli precedenti.

Le fasi della strategia non vengono attuate in modo sequenziale come invece avviene nella pianificazione strategica. Ognuna si sussegue in fase di elaborazione ed è sottoposta al controllo che adegua ciascuna fase (ri-orientamento strategico) oppure una modifica totale di ciascuna di esse (inversione di tendenza). Si viene a generare un processo di tipo circolare. A differenza della pianificazione strategica estremamente razionale e rigida, lo strategic management considera che l’uomo non è onnisciente. Ciò vuol dire che prende in esame il fattore rischio e il fatto che emergono nel corso dell’attività aziendale.

Fondamentale, perciò, resta l’interazione tra organi di pianificazione e organi di controllo. Gli uni e gli altri si orientano a vicenda al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali. Strutture funzionali, divisionali, matriciali ed ibride formano dei quadri di analisi diversi in cui è fondamentale considerare con attenzione la divisione dei compiti affinché il sistema sia efficiente.

Nel sistema così tracciato l’ufficio centralizzato che si occupa della pianificazione viene meno perché vengono coinvolte anche le unità che sono in basso al processo. Le unità di line agiscono insieme alle unità di staff. Queste ultime restano comunque unità di spicco perché hanno il compito di raccogliere le informazioni. Ne deriva che la pianificazione non può essere il compito esclusivo di talune unità perché ciò la renderebbe sterile ed inapplicabile in un sistema altamente integrato come quello tracciato. Il processo strategico viene democratizzato grazie all’introduzione di uno stile di management più partecipativo, basato sulla collaborazione ed il lavoro di squadra.

Antonino Loggia © Riproduzione Riservata

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